Marlene Zanghelini Altini [1]

 

RESUMO:

 

Atualmente, fala-se muito sobre a valorização das pessoas no ambiente de trabalho, aparecendo assim, a remuneração por competências. A remuneração por competências é um novo cenário na administração de pessoas, e em muitas organizações ela já está sendo aplicada, e em outras, iniciou-se discussões recentes. Este novo método para remuneração, nada mais é do que analisar e avaliar as competências individuais de cada um, observando as atividades realizadas por elas no decorrer do dia-a-dia, e verificando se as mesmas apenas realizam aquilo que lhe é ?mandado?, ou se tem iniciativas próprias de agregarem ?algo a mais? na sua rotina. O intuito é de que estes colaboradores proativos sejam valorizados dentro da sua realidade, ou seja, sejam remunerados por aquilo que realmente mostram que são capazes de fazer, pela sua competência.

 

Palavras-chaves: valorização, pessoas, competências.

 

1 INTRODUÇÃO

 

Devido as grandes mudanças organizacionais, ao surgimento de novas tecnologias e novos concorrentes no mercado, surgiu um novo conceito na Administração de Pessoas, a Remuneração por Competências.

Antigamente os trabalhadores ?recebiam seus salários?, pelo trabalho realizado, muitas vezes escravizado e sem a possibilidade de indicarem melhorias nas organizações. Porém, com o passar do tempo, e com o surgimento das Leis Trabalhistas, muita coisa mudou.

Aos poucos as organizações foram observando ?de perto? seus colaboradores, e conseguiram identificar que muito mais que um emprego, o colaborador necessita e quer um espaço onde possa se sentir valorizado pelas suas habilidades e competências e que possa expressar sua opinião, contribuindo para as melhorias contínuas nas organizações.

Com isto, surge à remuneração por competência, que ainda é considerada uma discussão recente, pelo fato de muitas organizações ainda olharem apenas para os planos de cargos e salários, e não valorizarem efetivamente aqueles funcionários que realmente realizam o ?algo a mais? e já não se prendem mais ao simples fato de fazerem no seu dia-a-dia apenas a função descrita para seu cargo.

Portanto, quando a gestão e a remuneração por competência é bem formada e gerenciada, ela contribui para a satisfação de colaboradores, clientes e efetivamente, contribui para a alavancagem dos negócios das organizações.

 

2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

 

Antigamente, as empresas não se preocupavam em remunerar seus colaboradores pelo capital intelectual, ou por estarem exercendo ?algo a mais? do que simplesmente a tarefa do seu dia-a-dia, mas eram remunerados por aquilo que faziam, e que foram contratados para realizarem.

Com o passar do tempo, e com o surgimento de novas empresas e novos concorrentes no mercado, às organizações viram a necessidade de implantarem um plano de cargos e salários. De acordo com Fragoso (2013), o plano de cargos e salários é um conjunto de normas e critérios definidos pela empresa para orientar sua administração salarial.

Com o surgimento e implantação do plano de cargos e salários, as organizações perceberam que seus colaboradores estavam mais motivados, pois conseguiam perceber onde poderiam chegar dentro da organização. Muito mais do que um novo cargo, o colaborador adquiria novas experiências, e muito mais conhecimento, de forma que muitas vezes ele era impulsionado para realizar diversos cursos para almejar o tão sonhado cargo, que exigia atribuições que antes não eram necessárias.

Porém, no decorrer destas mudanças e transformações, verificou-se que apenas um plano de cargos e salários não era suficiente para reter os talentos e deixar os colaboradores motivados e satisfeitos, foi onde surgiu a remuneração por competências. 

A remuneração por competência, de acordo com o Portal Educação (2012), consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e salários da empresa, onde o primeiro ponto importante é o ser humano, o homem, e em seguida, o cargo.

O autor Hipólito (2002, p. 28), descreve que:

 

A gestão da remuneração sempre foi considerada aspecto crítico para as organizações. Embora todas tenham como objetivo reconhecer a contribuição, o ?valor agregado? pelas pessoas, a dificuldade se encontra justamente em estabelecer uma medida capaz de ?capturar? esse valor agregado. Os sistemas funcionais de remuneração (centrado em cargos) podem ser vistos como um exemplo de mecanismo elaborado para ?medir? a contribuição dos profissionais, tendo por pressuposto um mundo estável e previsível, ou seja, assumem ser possível organizar a gestão de pessoas de uma forma ampla e a remuneração em particular, definindo a priori o conjunto de atividades que cada trabalhador deveria desempenhar […]. No entanto, à medida que os pressupostos que sustentam a prática funcional de gestão de pessoas veem-se rompidos, com a intensificação da velocidade das mudanças nas organizações ? resultado do avanço tecnológico, globalização, aumento na competição, entre outros-, os parâmetros, que por muito tempo ajudaram a organização à prática da compensação, passam a se demonstrar inadequados.

 

Atualmente, neste novo cenário empresarial, Hipólito (2002, p.28) destaca também, que não se espera mais que as pessoas consigam produzir somente aquilo que está descrito para o seu cargo, mas faça ?algo a mais?. O desejo é que elas extrapolem os limites, sejam proativos, ou seja, antecipam-se aos acontecimentos, e consigam enxergar problemas que anteriormente não eram especificados.

Hipólito (2002, p. 28-29), ainda descreve sobre a remuneração por competência:

 

O desafio, então, passa a se encontrar modelos alternativos de gestão da remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e essa nova dinâmica de atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno e não reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limites estabelecidos pelo cargo, tem sido, certamente, motivo de frustração e descontentamento para aqueles profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática, responsabilidades adicionais. E são justamente esses profissionais que as organizações devem tentar preservar. As formas de recompensa que surgem deve, portanto, ser capazes de reconhecer as diferenças individuais e os diversos ritmos que as pessoas tem em assumir responsabilidade uma vez que estes aspectos acabam por traduzir diferentes contribuições para com a organização. Mais que isto, devem ser buscados critérios flexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem na empresa e no mercado. A revisão do composto remuneratório, que vem apontando um contínuo decréscimo da parcela fixa, quando comparado à parcela variável de remuneração, consiste numa das iniciativas voltadas para reconhecer a contribuição e absorver a volatilidade do ambiente organizacional. Embora reconheçamos que este seja um caminho para incrementar a flexibilidade na gestão das recompensas, verifica-se sua incapacidade em solucionar completamente a questão. A solução plena para a gestão remuneratória em ambientes dinâmicos deve, necessariamente, contemplar a revisão dos critérios utilizados para se estabelecer a remuneração fixa, mesmo porque, em muitas práticas, ela é a base para o cálculo da parcela variável. Outra constatação que nos impede de olhar a remuneração variável como suficiente para equacionar a questão do reconhecimento das diferenças individuais está no fato de a maioria de suas práticas priorizarem o acompanhamento de metas coletivas […]. Uma primeira tentativa de equacionar a gestão da remuneração fixa em ambientes dinâmicos, contemplando as diferenças individuais, constituiu em mudar o foco de análise do cargo para as pessoas.

 

Conforme o Portal Educação (2012), a avaliação da remuneração por competências é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na organização. O Portal Educação (2012) cita algumas vantagens dessa remuneração por competência, sendo:

 

  • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;
  • Remunera os funcionários com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida;
  • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa;
  • Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com as competitividades;
  • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional;
  • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;
  • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo, e;
  • Aumenta a motivação da equipe, uma vez que ela percebe a relação de sua performance com os aumentos salariais.

 

Portanto, o Portal Educação (2012), descreve ainda que, para utilizar e colocar em prática este sistema de remuneração é importante à empresa observar alguns critérios, como: não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa; utilizar uma metodologia participativa e usar a comunicação internar para disseminar o sistema.

 

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Devido as grandes mudanças tecnológicas, e o aumento da concorrência no mercado, às organizações veem a necessidade de reterem seus talentos humanos. Uma das formas desta retenção é através da valorização humana.

Há muitos anos, não ouvia se falar muito em plano de cargos e salários ou remunerações de competência, de forma que as pessoas deveriam trabalhar (quase que de forma automática), e não podiam expressar sua opinião no processo produtivo ou na própria gestão da empresa, somente realizava aquilo que lhe mandavam, sem questionamento.

Porém com o passar do tempo isto mudou, e muito. Hoje as próprias empresas estão ?olhando fora da caixa? e identificando aquilo que realmente satisfaz os colaboradores, que muitas vezes não é somente questão de valorização pelo salário (dinheiro), mas a valorização da pessoa humana, onde todos possam expressar suas opiniões e tomarem as decisões em conjunto, e não de cima para baixo, identificando assim, aquilo que motiva cada colaborador a estar cada vez mais comprometido com a organização.

Com isto todos ganham, as empresas conseguem aos poucos reter seus talentos, e ganham no quesito de competitividade, e os colaboradores sentem-se mais valorizados e ?partes? da empresa, realizando sempre, o melhor trabalho.

 

4 REFERÊNCIAS

 

COSTA, Carlos Eduardo. A Remuneração Moderna. Disponível em: http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/a-remuneracao-moderna/23644/. Acesso em 29 de setembro de 2013.

 

Disponível em http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/11085/remuneracao-por-competencia. Segunda-feira, 27 de fevereiro de 2012. Remuneração por Competência – Colunista Portal. Acesso em 30 de setembro de 2013.

 

FRAGOSO, Jacqueline. Disponível em http://www.abrhse.com.br/files/jacqueline.pdf. Gestão da carreira: Cargos e Salários. Acesso em 30 de setembro de 2013.

 

 

Gestão por Competência. Disponível em: http://www.uva.br/sites/all/themes/uva/files/pdf/artigo-valorizacao-por-competencia.pdf. Acesso em 29 de setembro de 2013.

 

HIPÓLITO, José Antônio Monteiro. Revista FAE Business n. 3 ? Setembro 2002 ? páginas 28 à 31. Remuneração por competências: Recompensando o desenvolvimento e a contribuição do profissional.



[1] Graduada em Ciências Contábeis pelo Grupo Uniasselvi ? Fameg; Pós Graduada em Gestão Financeira e de Custos pelo Grupo Uniasselvi – Fameg e integrante da equipe Piazera, Hertel, Manske & Pacher Advogados Associados.

E-mail: [email protected]

CategoryArtigos
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